解读娱乐场所管理条例:内部舞厅不在管理范畴

来源:车险信息网  作者:   发表时间:2018-05-10 19:48:11

但这一切还需要取决于7、8月份双方的合作能否最终通过。而在这之前,尽管飞利浦已经在一些业务比如平板电视上已经开始跟冠捷协商OEM合作,但现在,所有的工厂还是由飞利浦在运作。

冠捷实际上是正在为自己对未来市场的判断在做准备。目前,在CRT显示器市场,世界排名前五大的厂商占据了显示器市场将近80%的市场份额,而前两名就占据了50%,进入名副其实的寡头时代。而在液晶时代到来之后,这种格局将更被进一步强化。

宣建生预测,这一局势将在未来几年内迅速复制到LCD显示器身上。眼下,LCD市场的前五名约占据了60%的市场,“达到80%并不需要太多时间。”

目前,在全球LCD市场,三星和飞利浦依然领先群雄。在国内市场,飞利浦LCD显示器累计销量已经突破200万台。在跟冠捷的交易没有完成之前,飞利浦按照公司原来的计划已经宣布,将在2005年争取实现一年销量100万台LCD显示器的目标。

从2004年末液晶面板降价开始,LCD显示器开始成为市场的主流。联想、戴尔、方正、TCL等等厂商纷纷推出5000元以下的液晶电脑。而与此相对应的,则是面板厂商的利润持续低迷。世界第二大液晶面板制造商LG-飞利浦去年第四季度的利润同比下降高达94%,一英寸面板甚至卖不到10块钱。面板供应充足,给显示器制造商制造了更多的市场空间。

但这种乐观情况并不总是存在的。事实上,在2004年上半年,液晶面板甚至一度处于缺货状态。飞利浦原中国区总经理黄夏当时认为,五代线良率不是太高固然对面板缺货产生了一定影响,但真正却获得原因却是液晶电视市场的过热和笔记本电脑市场持续高涨。

但即将出现的寡头——冠捷而言,这种担忧却可以大大减少了。如果交易成功,冠捷的大股东京东方的股份仅由25.4%略降到24.2%,并未发生明显变化。而冠捷却同时获得了京东方和飞利浦两个战略性股东,两者不仅各自拥有液晶面板生产线和工厂,而且飞利浦的OEM订单依然会留给冠捷。这使得冠捷打通了供需两条命脉。而且,一旦出现面板缺货等情况,京东方和飞利浦自然会优先供应。

而另一个寡头三星显示器则更以“垂直生产体系”著称,其以分布在韩国、中国、英国、西班牙、马来西亚、印度、巴西、墨西哥的8家大型生产厂作为强大的生产支持。在母公司三星集团旗下,则有三星半导体(全球最大内存芯片及液晶板制造商)、三星电管(全球第二大显像管制造商)、三星康宁(S全球第二大显像管及液晶面板玻璃制造商)以及三星电机(电子元器件厂商)长期为三星显示器开发并提供最优质的显示器零部件和原材料。三星自己曾宣称,在上游产品供应上,三星几乎可以不受外界因素限制。

未来的显示器市场,几乎要长期处于双雄对峙的形势下。跟他们相比,优派等显示器厂商则更需要展示出更多的市场实力了。

事实上,虽然在显示器的规模上,冠捷暂时超过了三星,但在冠捷接手飞利浦显示器业务之后,发生在冠捷和三星两个寡头之间的赛跑才真正开始了。而且,由于冠捷的战略方向发生重要改变,它面前的路也并不平坦。

宣建生介绍,冠捷最看重飞利浦的显示器制造业务的一个重要原因是,“可以借助飞利浦的力量加强冠捷在平板电视上的能力”。

在平板显示技术领域,目前主要有三种流派——LCD液晶显示、PDP等离子显示和OLED有机发光二极管显示已经构成三大主力。从现在市场表现上看,LCD最为成熟,产品丰富成都和市场需求都比较高。PDP技术仅次于LCD,虽然显示容量很大,被认为是未来中高端大屏幕产品的主流,但使用寿命和成本都不具备优势。而京东方曾经在韩国收购的OLED则因为在技术和成本上的优势被公认为最具发展前景的下一代显示技术。

假设OLED是目前主流的技术,那么冠捷从大股东京东方处获得的优势将是无以伦比的。但目前,平板显示市场占主流的缺失LCD和PDP。宣建生认为,等到OLED成熟就太晚了,“冠捷一定要抢在平板电视更大规模的膨胀之前进入这一领域”。据IDC预计,液晶电视的需求将在未来两年内呈爆炸式增长,全球液晶市场在2007年比现阶段增长近一倍,达到420亿美元。在2003年时,平板电视市场将超过CRT(电子束)电视,2005年平板电视的销售额将占据市场的80%。

冠捷认为,平板电视(PDP和LCD)在2005年的销量将超过2000万台,其中15%是PDP,15%是液晶。宣建生认为,“这2000多万台迟早要变成6000多万台,只是时间的问题。”宣认为,平板电视作为市场潮流,就如同LCD在计算机上取代CRT一样不可阻挡。冠捷试图通过跟飞利浦的合作,帮助冠捷从品牌和设计实现在平板电视领域的突破。

而冠捷面临的另外一个突破是,它正在现阶段试图摆脱单纯依靠OEM业务的生存之道,从而实现“自由品牌+OEM”两条腿走路的方式。并且,冠捷渴望,接受飞利浦的制造业务能够推动这一进程。

在2004年冠捷售出的2500万台显示器中,自有品牌只占到15%。冠捷中国区总经理段振华认为,冠捷试图把这一份额提高到20%,“但并不那么容易实现”。在相当长的时间里,两条腿走路的方式并不会发生根本性改变,对于冠捷来说,必须保证“水库里总是有水”。

而在平板电视上,冠捷遇到的问题十根线时期不同的。宣建生坦承,首先欠缺的就是品牌。这一品牌不仅包含终端市场上的品牌的含义,眼下指的是能否成为平板电视OEM市场的可信赖的品牌。跟IT领域中很多厂商都是专注于某一个环节不同,比如戴尔专注于销售,在平板电视领域中,东芝、索尼等领头厂商都是自己拥有技术,80%-90%的东西都是自己做。这一领域的供应链的分工还远远没有实现专业化。

在这一情况下,飞利浦的OEM订单对冠捷而言至关重要。“除此之外,我们必须投入更多的资源去做,不管是研发、制造还是销售。”宣建生认为,未来的五年,随着数字电视的推进,平板电视将会迎来一个最好的发展时机,“现在不进入,将来悔之晚矣。”

在三星之后,冠捷即将成为显示器市场的全球翘楚。这一次,它能够坚持多久?

他来深圳第十年的时候,顷刻间变得一贫如洗;生活贫困潦倒时,身上只有5毛钱,但他在高消费的深圳过满了一个月。他不是没有想到过“一了百了”。是什么让他能够东山再起?

他当过深圳一家医用电子仪器厂的厂长。为了一个高科技项目,他带着国防科技大学的教授、博士们,蹲在马路边上吃年夜饭——盒饭。他还因此赢得了教授、博士的尊重。在工厂渐入佳境的时候,他为什么选择了辞职?

他曾经百无聊赖,在图书馆静坐了一个月来调整心情,以求“重整旧山河”:翻资料、找项目、搞论证、琢磨市场。

他的启动资金是借来的,共6万元。再一次的艰难起家是从1999年开始的,但是到了2004年,产值就达到1350万元;国内85%的中大型高档医疗仪器设备塑料外壳是由他制造的;他还把产品打到美国、法国。他靠的又是什么?

这是谭博夫在深圳制造的传奇。这位深圳市鹏仕元仪器有限公司的总经理告诉本报记者:“深圳是个能创造奇迹的地方。在这里,我努力了、我做到了。”

“在一本杂志上,我看到医疗器械机壳的制造,比如说B超、核磁共振、肿瘤治疗机等精密仪器设备的外壳制造,在国内还是空白。没人做,而市场又有需要。我决定,就是它了!”

谭博夫,1961年出生在湖南省湘潭乌石乡。鹏仕元公司现在位于深圳市福田区农科中心工业区内。在鹏仕元公司的总经理办公室,谭博夫回顾自己的不幸童年。

谭博夫的外公在解放前是家乡一所学校的校长,外婆是个教员,还是个地下党员。外婆的哥哥曾在法国留学,和周恩来是同学。解放前,在武汉过渡的时候,船出了问题。他为了抢救落水的人,自己被江水冲走了。

这段辉煌的家族历史,没有给晚辈的谭博夫带来幸福。在十年浩劫期间反而成了“罪过”:外公、外婆被批斗。因为外婆的哥哥已经去世了,没有人能讲清“历史问题”,谭博夫跟着遭殃。

有一次,小小的谭博夫陪着外婆挨批斗。当过教员的外婆看到有条标语写错了,就对批斗者说:“严厉批斗的‘厉’,不是鼓励的‘励’。”结果是遭到更严厉的批斗。谭博夫告诉记者:“我当时就想到,没有文化是不行的。于是暗下决心,一定要好好学习。”

从那时到现在,已经当上总经理的谭博夫还有着这样一个习惯:看书。书的内容主要涉及企业管理、领导艺术等等。谭博夫对记者说:“人啊,有两个满足感:看完一本书和有100万元身价。翻开一本书,刚看几页,可能觉得没有意思,但是坚持把一本书看完了,还是有很多好玩的地方。这就是一种满足感吧。另外,挣钱是没有穷尽的,达到100万的时候,心理上应该是个坎儿。”

出生是没法选择的。但是有一件事,一直让谭博夫引以为自豪:“我是彭老总的小老乡。彭德怀老总就出生在湘潭乌石乡。”

谭博夫说:“彭老总驰骋疆场的豪迈、对真理的不懈追求、一生坦坦荡荡的胸怀,都是我非常景仰的。我从彭老总那里学到并融入我性格当中的,有自信、坚强、和善等。都说商场如战场,我能够从刀光剑影般的商场上趟出一条血路,也与我的性格有很大的关系。”

谭博夫调入深圳是在1986年。此前,他1977年高中毕业后就参加了工作,是在一座煤矿上。

深圳经济特区火热的生活,让谭博夫感到不适应的是自己的专业知识。工作、生活都逼着他保持一种对知识的强烈渴求。为此,他在某医疗器械学校读书,时间是1989年至1991年。后来,他又入读深圳成人教育学院会计专业。1995年至1998年则参加了湖南大学函授的企业管理。谭博夫说:“人,要不断学习才能不断进步;不学习,肯定不会有进步。这种感觉在深圳特别强烈。”

1995年至1999年,谭博夫被任命为深圳一家医用电子仪器厂的厂长。他说:“我真的想把企业搞好。我还一直认为,要搞就搞高科技。”

高科技并不是谁都能搞的。对高科技没有什么研究的谭博夫首先想到的是专家。他邀请国防科技大学的教授、博士到深圳;为了一个项目,他们一起没日没夜地干活。有一年春节,他们就在马路边吃的年夜饭,每人一个盒饭。“教授、博士看到我跑上跑下地忙活,也很感动。我的目的是多学一些知识——他们都是专家,对我来说是多好的学习机会啊!”

没日没夜地在工厂里面忙碌,对家庭的照顾几乎等于零。谭博夫直率地承认:“我对家庭是有太多的亏欠。1996年8月,我离婚了。”

在来深圳十周年的时候,谭博夫净身出户、一贫如洗。“家里只有一张单人铁床、一个烂凳子、一个电视机。最潦倒的时候身上只有5毛钱,但是我用了一个月!怎么办?吃朋友的、喝朋友的。”这种潦倒的日子持续了一年。家庭的破裂、人生的打击、生活的潦倒,谭博夫多次涌起“死的念头”——到底应该怎么办?

离婚之后的谭博夫想念孩子,经常下意识地走到幼儿园外面,隔着铁栏杆远远地凝视:“我想孩子啊!”谭博夫到现在还记得:“1997年8月31日的晚上,我烂醉如泥、不省人事。这个日子,永远不会忘记——因为就在那天凌晨4时,英国王妃戴安娜死了。”

1998年春节来临了,谭博夫独自一个人回到湖南老家。“就在父母的楼下,我呆呆地坐了两个小时,抽了整整一包烟。我老爸是当兵的,家教很严。他会问我为什么一个人回家,我怎么回答?我没脸见爹娘啊!”小时候被拉到台上挨批斗,小小年纪的谭博夫没有哭;生活穷困到极点的时候,谭博夫没有哭;但是,说到这里,已经44岁的谭博夫触到了伤心事。记者注意到,他猛吸一口烟,眼眶里泪光闪闪,言语哽咽了足足一分半钟。

厂子好了、身体垮了、家庭破了;自己的工作还没有得到应有的理解。谭博夫:“我很伤心。1999年,在工厂逐渐好起来的时候,我辞职了。”

记者问:“你是不是和很多人一样——辞职以前已经找好了出路,比如说利用原来的资源积累了的客户、拥有了资金、联系了买家?”

谭博夫:“没有。当时,我一没有钱、二没有项目,根本不知道自己的出路在哪里。我当时经常自问的倒是,我该怎么办?”

辞职后的谭博夫生活潦倒,但精神并不颓废。经过几个月的反思,他开始调整心态,决定“重整旧山河”。谭博夫回忆说:“那个时候,我天天泡在图书馆里,前后有一个月。看杂志、查图书、寻项目、觅方法;我还对那些很有希望的项目进行反复的论证——我能搞成吗?想成功的话,难度在哪里?反反复复地看、反反复复地想。在一本杂志上,我看到医疗器械机壳的制造,比如说B超、核磁共振、肿瘤治疗机等精密仪器设备的外壳制造,在国内还是空白。没人做,而市场又有需要。我决定,就是它了!”

制造医疗器械机壳没有资金,他借了6万元。也没有成立自己的公司,就找了6个熟人。先联系好买家、谈好价钱,谭博夫就到广州轻工学院找专家,做实验。制造一个送走一个,2000年下来,已有了20万元的赚头。

谭博夫:“这是我东山再起的第一桶金。其实2000年上半年,我的队伍已经从6个人扩展到32个人,2000年底达到50人,销售额突破120万元。现在原材料涨价了,钱没有那时好挣了。后来我成立了个公司,也有个朋友投进了部分资金,现在是股份制了。不过到目前为止,我都没有从公司里面拿过一分钱的分红——都投入到扩大再生产了。生意一直这么做下来。2004年的销售额是1350万元,2005年我想应该能过2000万元。”

鹏仕元公司的伍坚工程师是这样评价谭博夫的:“他为人很直率,有一股不服输的劲头,还有专业眼光,看准了方向就一直走下去。我们现在做的医疗器械机壳,是别人没有注意的领域。他在短时间内能聚集160多人,还在珠海设有分厂。不简单!”

谭博夫与他的鹏仕元在同步成长。企业的快速发展,带来了发展中肯定会遇到的管理问题。再加上制度方面的不完善必然带来的负面影响,在鹏仕元的快速发展中积累到了爆发临界点。苦酒就这样酿成了:2001年某一个月,公司总共卖了50件货物,但是被退回来了30件。

“不怪市场要求高,病因肯定在自身。我发现,毛病就出在包括我在内的管理层——没有规范的制度!”谭博夫对记者说,“在申报质量认证体系之前,我想同一些国际大企业打交道,可人家根本不理我,比如像全世界医疗仪器设备第一大供应商的美国GE公司,当时就是这样——当然,现在有很好的合作。

这有点儿像几个人玩游戏——我想和人家玩,可人家不跟我玩。他们的理由是,你产品的质量不稳定。办事要有规矩,要想做大企业也必须按国际标准来。”

并不是所有的人都有长远的发展眼光。有人就提出来说,不搞ISO9000也不是没有生意做;搞那么个东西,花钱又费时的,没有必要。

谭博夫认准的事情,没有人能改变。“企业不会永远停留在这么小的规模上,它肯定会走向世界、也必须走向世界。企业在发展过程中,如果管理跟不上,企业可能也会很快上去,但是更会很快衰落。”他说,“产品质量的提高,不靠制度是达不到市场要求的,而市场要求也是逐步提高的。一个企业的衰落,不是被竞争者搞垮的,而是自己把自己搞垮——自身的竞争力不够,水平不随市场的要求而提高,最终被市场淘汰。”

2004年,公司建立健全了ISO9001质量管理体系标准,效果也显现出来了:产品质量提高了,退货的现象很少发生了;公司业务不再局限于医疗器械行业,美容设备、数码电视等其它行业的业务也来了;美国的、法国的、意大利的等等国际业务都来了。

谭博夫很自豪:“原先是客户选择我们,现在是我们选择客户。一年到头,我们的活儿忙不完。我们把客户分成ABC三等。A等,是讲信誉的,可以完全信赖;B等,要有预付款才制造供货;C等,不付款就不制造供货。当然了,最主要的是我们产品的质量过得硬。”

记者问:“你做生意沉沉浮浮多少年,有没有自己感到最得意的是什么?”

谭博夫想了足足3分钟:“应该还是在每年举行的全国医疗器械博览会上。我会以一个旁观者的身份到各个摊点去逛。人那么多,每年去的人也都不一样,也没有人特别注意到别人。但是,我经常能听到这样的话——想要好的?还是找深圳的鹏仕元吧!”

有一段时间,国家物资调配中心紧急需要大批的麻醉机、呼吸机等,他们指定鹏仕元公司供应。谭博夫感慨:“那一个月时间,忙啊!每天24小时,我们工厂的机器不停歇。一批10多台天天往机场送货,直接拉到停机坪上飞机。但是,我更认为这是社会对我们的一种认可。”

记者问:“高科技企业,寿命只有两三年的多的是。你能在如战场一般的商场上趟出一条路来,你觉得自己成功的经验是什么?”

首先是抓规范管理。没有规矩不成方圆,不按国际惯例出牌就没有大出息。其次是要抓财务控制成本。现在原材料成倍涨价,利润空间在缩小,但是内部是可以挖潜的。第三就是引进人才。他们多次到人才市场引进塑料成型、模具制作、制作工艺、财会等急需的人才。

“第四点是我要强调的,就是千万不能用家里人参与管理。”谭博夫很坚决,“用了七大姑八大姨,怎么管理?他们违反公司规定,怎么可能做到公正公平?”谭博夫太太现在虽然没有工作,但是谭博夫不让她进自己的公司上班。他说,自己看多了这样的教训:公司老板,用自己的小姨子当会计、小舅子当采购、弟弟当销售,结果搞得乱七八糟!记者进一步问:“你这样说,太太知道了会不会找你麻烦?”谭博夫也进一步答:“我原先就给她说过,她也有过抱怨。但是,这是我的原则!”

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