外交部就中日韩领导人会议推迟等答问实录

来源:车险信息网  作者:   发表时间:2018-05-12 22:31:49

海耶克:我们最大的问题是制造业结构问题,不幸的是,这一问题一直没有解决

一位在美泰克的旗舰企业———牛顿洗衣机厂工作17年的雇员在越洋电话中接受记者采访时说:“我们不知道未来会怎样,我们希望公司能卖个好价钱,至少能让我们有活干。”

两个月前的4月22日,美泰克公司首席执行官拉尔夫·海耶克(RalphHake)在一次电话会议上表示,如果公司本年度不能大幅削减成本的话,美泰克牛顿洗衣机厂的产品制造将移至其他厂区或外包出去。这意味着牛顿洗衣机厂1500个工作岗位将取消。

不仅如此,2005年的夏季对海耶克来说,也是如坠冰窟。在他的手里,美泰克这家百年老厂即将告别华尔街。海耶克所致力的生产外包业务进展迟缓、真空吸尘器业务持续亏损、濒临失业的工人反对声日涨、家电零售商BestBuy停销美泰克旗下产品。

显然,这位与张瑞敏同岁的同行并不像张那样春风得意。从4年前加盟美泰克,海耶克的事业似乎就没有过春天。

2001年,美国正是高科技泡沫破灭后的经济大萧条时期,家电业价格竞争日渐白热化。当年6月,海耶克走马上任,为美泰克公司主席兼首席执行官。

“美泰克一向习惯任命有财务工作背景的人担任首席执行官,”美国中西研究机构一位分析师说。

海耶克上任前,曾担任过美国第一大家电巨头惠尔普公司的财务总监。坚实的金融专业基础、资深的财务工作经验使美泰克董事会相信,海耶克能够帮公司控制住日渐高涨的生产成本,挽救日渐衰落的百年老厂于不倒。

海耶克很明白这一点。他一上任,便决定对美泰克牛顿洗衣机厂、厨具厂及其他家用电器厂商的制造系统进行大规模调整。

“我们公司最大的问题是制造业结构问题,不幸的是,这一问题一直没有得到解决。”3年后,黑克在一次股东会上表示。2004年,海耶克在各方苛责的压力下,大刀阔斧削减成本:裁员20%;关闭盖勒斯堡工厂,同时欲将关闭生产线措施扩散于牛顿、俄亥俄州等三地。

“海耶克做过很多努力,但美泰克的问题有些属于前任者的失误,美泰克高层过去很少意识到这点。”纽约一位证券分析师表示。

美国媒体报道称,美泰克目前的困境部分源于美泰克以往的战略失误。其中,买进胡佛(hoover)吸尘器品牌就是个大包袱。

1989年,美泰克以9.6亿美元价格购买了胡佛吸尘器等其他清洁设备产品。胡佛品牌曾是高端家电领域的宠儿,时至2002年还一直是美泰克公司的“芝士蛋糕”。2002年1至4月,胡佛清洁设备类产品销量就达到公司预计的全年销量。2002年第二季度,家电零售商homedepot和lowes的报告显示,美泰克产品销量呈两位数增长。海耶克曾对分析师夸赞道:胡佛“提升了清洁设备产品的定价权。”

2003年之后,胡佛产品的命运发生转折。全球经济衰退浪潮使低端产品占据电子消费品主流。“现在已经很少有人愿意花费二三百美元去购置一件家用清洁设备了,在目前经济环境下,他们更喜欢省钱的设备。”上述证券分析师表示。

统计显示,低价潮流中,当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变。2000年,只有8.4%的顾客表示期望支付低于100美元的价格买到真空吸尘器,2002年,这一数字增长至23.8%。

事实上,当同类产品售价45美元至50美元时,胡佛仍以200美元的高端价位独立于潮流之外。为维持旗下这位昔日显贵,美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年报显示,公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间,同期生产成本却从33亿美元上升到40亿美元。

美国家电业分析人士称,胡佛已成为美泰克众多问题中的“鸡肋”。6月初,有投资者问华尔街行业分析公司MorganKeegan的分析师劳拉,美泰克是否应该卖掉胡佛的品牌,劳拉当即反问:“谁会去买它?”

对于拉尔夫·黑克而言,改善胡佛品牌的困境,至少需面临两大挑战。首先,必须不断推出不掉身价的胡佛新产品吸引顾客。其次,必需时刻留心成本费用的控制,以应对同行中零部件采自海外的低价竞争者。

“包括胡佛的问题在内,美泰克的伤口已经扩散很多年了,种种迹象显示它还可能会继续扩散下去。”美国家电分析师表示。

截至今年4月2日,美泰克销售收入从一年前的12.2亿美元缩水至11.7亿美元,萎缩4%,未达到华尔街分析师11.8亿美元的销售预期。一季度净收入从一年前的3800万美元降至700万美元。汤姆逊金融公司调查显示,美泰克的每股收益低于20美分的平均估价。

美泰克表示,在产业价格持续大跌的浪潮下,公司冰箱销售下滑、吸尘器平均价格降低使整体家电销售额降低了3%,为11.1亿美元。而同期,钢铁及原材料价格上扬、销售渠道成本增高也降低了公司的利润。

“我们关注家电行业已经五六年了。在收购之前,对美泰克也做过15个月的长期跟踪。如果我们的出价不合理,我们是不会出手做这件事的。”烈普尔伍德基金公司CEO柯林斯在接受美国媒体采访时说。他掌管的公司是此次海尔竞购美泰克的主要对手,该基金是美国大型私人收购基金,此前因大手笔投资日本公司名扬华尔街。

5月20日,美泰克董事会宣布,作价11.3亿美元将公司出售给总部设在纽约的基金公司烈普尔伍德。同时,收购方还将承担美泰克9.75亿美元的债务。

柯林斯表示,美泰克打动他的地方在于,“它几乎是个‘名牌博物馆’,拥有胡佛、美泰、Amana、Jenn-Air、MagicChef等很多著名品牌。”

目前,柯林斯每股14美元的出价正遭受美泰克股东的质疑。“14美元的价位看起来像捡到一个大便宜。”一位长期研究美泰克公司的艾奥瓦州立大学管理学教授大卫说。

纽约一位证券分析师称,美泰克的价值至少值17美元,过去15年间,该股几乎很少以低于15美元的价格交易。以目前的出价,韩国三星、LG电器都可能成为潜在的竞购者。

柯林斯对美泰克工厂未来的命运表示同情,但对出价低的质疑,似乎不屑一顾。“我们不可能改变现实。我们当然关心这儿的工人,关心他们的困境,可是,我想,对他们来说,这是最好的解决方式。“

柯林斯表示,烈普尔伍德与其合作伙伴将向美泰克注资以改善公司管理。“我不会经营公司,但我能找到合适的人来经营它,我只需了解如何做产业分析,如何做战略转移,最重要的是,如何投资就可以了。”

同时,柯林斯将采取措施扩张现有的国际销售渠道,使美泰克成为廉价产品制造商。“我们的最终目标是运用美泰克现有品牌的力量将公司创建成家用与商用电器的全球领导者。”他说。

48岁的柯林斯出生于美国肯塔基州一家烟草种植农场,在印地安纳州DePauw大学攻读哲学学位后,又取得耶鲁管理学院硕士学位。毕业后曾在纽约Lazard公司做公司并购业务。1995年,柯林斯决定退出公司单干。

柯林斯曾被美国《财富》杂志封面称为“日本奇迹人”,他为公众瞩目,亦源于一系列收购日本公司的手笔。

2000年,柯林斯以12亿美元价格买下日本长期信贷银行(后改名为新生银行),2004年2月,有人向柯林斯开出23亿美元的高价。最终,柯林斯以30亿美元价格变现获利。柯林斯的其他投资包括陷入困境的日本电信、哥伦比亚音乐娱乐公司、凤凰海上神母度假村等。

在日本商界人士眼中,柯林斯具有两项日本商人的特质:一能承受“过劳死”的工作量;二有八面玲珑的人际网络。

第一点特质,柯林斯与张瑞敏可有一比。张瑞敏的同事都知道,公众眼里,老板总是笑眯眯,一到工作上,便成为贪心的鳄鱼,急于吃掉所有的活儿。

“张总几乎很少陪家人在一起。有一年‘五一’节,他陪夫人逛了一次商场,他夫人感动得掉了眼泪。”管益忻说。

毫无疑问,“中国”是近日美国媒体出现频率最高的词汇。“中国来了!”“中国企业并购狂欢”“中国企业是精明商人还是救命稻草”类标题频频出现。美国《福布斯》杂志评论表示,“中国人已经从别人的失误中学到很多。他们正将兴趣转向那些品牌优质、引领科技潮流以及销售渠道畅通的公司。”

美国媒体对中国的关注源于近期的并购浪潮。在海尔并购美泰克的同时,中国第三大石油集团中海油正出价185亿美元以全现金方式收购美国能源公司优尼科。

“之前有上汽收购韩国双龙汽车、联想收购IBMPC业务、TCL并购汤姆逊这些先例,所以,无论海尔并购美泰克成功与否,中国并购军团新势力已经开始令全球侧目。”管益忻说。

跟踪研究海尔达15年之久的战略管理学家,中国发展战略学研究会“海尔研究”课题组组长管益忻教授6月26日就近期包括海尔在内的一系列中国企业并购事件接受本报专访时表示,中国企业跨国并购应提防“后并购时期”的整合难题。

《新京报》:海尔6年前决定到美国建厂时,有人质疑,认为世界家电业正在向中国转移,海尔抛弃中国这块广阔的市场资源和低成本的制造优势,去人力、原材料成本高的美国投资建厂是逆水行舟。现在海尔收购美国家电企业,人们也存在不同意见,你认为海尔并购美泰克的动力是什么?

管益忻:我从不这样认为,海尔在美国建厂、并购美国企业的一个目的就是要占领处世界高端的美国市场———美国客户群。中国市场的确很大,但不为你企业占有的就不叫市场。海尔是在国内已经做得很好的情况下,才出去找市场的。海尔在国内家电业早已占取30%的市场份额,一般说占到30%的市场占有率后,边际效益会下降。这也是海尔必须到国外去寻找市场的一个原因。

再者,更深层的缘由还在于,海尔发展初期,目标就是做“品牌”,当然,那时叫“名牌”。1998年春节,我跟张总有过一次长谈,当时他提到,海尔仅靠卖家电产品是赚不了多少钱的,那时就给人一个信号,做大事业,得创名牌。1999年的达沃斯世界经济论坛也提出过世界经济发展的三大前瞻,其中一条就是未来世界经济版图将以品牌划分天下。

企业要在国外占据主流地位,关键在于品牌。发达国家的顾客最看重的就是品牌。我们俗话讲,买麻花不吃,要的就是那个劲儿。培植品牌就是要经营人心,经营客户之心。

当初海尔去美国建厂,就是要冲击高端市场,建立高端品牌。而这必须“先难后易”如果先在发展中国家拓展,再去欧美等高端市场的话,会因其已形成的前三流品牌的形象开始而难以打开局面。这是策略问题。凡事预则立不预则废。就像种冬小麦,必须前一年冬天下种,过了那个季节,就赶不上了。现在很多企业开始意识到这一问题,但已经来不及了。海尔却早已经拿到了北美市场。已得到的经验对未来的发展极其重要。

《新京报》:有一种看法认为,海尔虽然销售额很高,但在利润率及研发能力上不占优势,那么海尔在未来发展存在隐忧的情况下购并外企是否存在盲目性?

管益忻:目前中国家电业普遍利润率低,这不是海尔一家的问题。千难万难抓住客户了就不难,千险万险抓好微笑曲线就不险。战略管理实战有个“微笑曲线”现象,即在产业价值链条中,决定企业生死存亡的是研发和销售两端,就像人微笑时的两个嘴角上翘,当这两头上翘时,企业就发展、就成功,反之,则衰退。

海尔的国际化战略是“先难后易”。这点很多人不理解。其实,这里的难易不是两个对手层面的实力强弱,而是讲市场,是不同市场比较下的难易程度。这要特别注意商战同兵战的区别:兵战是双方对垒,各自都是非输即赢。而商战不同,它是第三者插足决定命运。即两个厂家中间有个客户,客户选谁,谁就赢得战争。

张瑞敏曾将海尔的国际战略概括为“三个走出去”:第一个是产品走出去;第二个是品牌走出去;第三个是人才走出去。这次并购美国本土制造商,是海尔国际化的第二步,也是海尔北美公司的进一步本土化。应该说是战略上的必然之举。

《新京报》:有统计数据显示,跨国企业70%的收购都以失败告终。目前收购一事尚未定夺,你认为海尔在收购中面临的最大的挑战是什么?

管益忻:我对海尔收购美泰克充满信心,但我要重点说明的不是收购本身如何。关键在于收购之后的整合,70%、80%的失败者都因收购后遇到很大的困难。所以,问题不在于是否能把孩子买过来,而是能不能把孩子养好。跨国并购容易失败的原因在于双方整合过程中的磨合,对技术、品牌、渠道、价值观、企业文化等等方面的整合是考验跨国并购到底能否成功的难题。

《新京报》:你刚才提到海尔的目标是获得品牌,同时,后期整合又是海尔必须跨越的难关。海尔将如何调整两个品牌之间的关系,会不会将“海尔”全部覆盖“美泰克”?

管益忻:海尔对美泰克品牌的整合,的确是个大问题。我想,海尔可能会采取3种方式。

第一种是,完全使用海尔品牌。这种方式有一个过程,即并购完成后,初期先使用对方品牌,待一段时期过后,再完全换成自己的品牌。联想并购IBM便是大致如此种方式,先用两三年,之后再换成联想自己的品牌。

第二种是,使用双品牌,即联合品牌。比如戴姆勒与克莱斯勒合并后,整合品牌为戴———克.;著名的“好孩子”童车在欧美市场即以联合品牌“COSCOC-Geoby”打天下。

《新京报》:海尔并购美泰克,对中国民族产业来讲,是件很长志气的事情。有人因此认为海尔“走出去”有政治因素在内。你如何看待这种说法?

管益忻:海尔并购的事情,我想国家是应该支持的。因为在全球化时代,跨国公司已经超越了民族概念,开始全球化运作。各国都在支持本国企业向全球化发展。

1996年,美国波音公司兼并麦道公司的交易按说是违反《反垄断法》的,因为二者合并后市场占有率超过40%,但是美国联邦政府还是批准了这项合并。这里面没有政治因素吗?其目的是为了对付欧洲空客。

列宁讲过,政治是经济的集中表现形式,是经济的集中变形。也就是说,政治是为经济服务的。邓小平也讲,什么是政治,四个现代化就是最大的政治。所以企业能够走出去,做强做大,中国政府当然要支持。市场经济发育应划分为三个阶段:资本主导阶段、公司主导阶段、客户主导阶段。当前的市场经济正在向客户经济过渡,从这一根本点上讲,海尔、TCL、联想的并购是中国经济进入第三阶段的标志,它们的跨国并购领域的作为表明他们已经成为中国企业的领航者。

成立于1893年的美泰克公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业,以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务。

在去年的美国财富500强企业名单上,美泰克位列第361.按上市公司市价计算,美泰克是美国家电市场的第三大企业,位居惠而浦和力诺国际(Lennox)之后,并在美国占有17%的家用电器市场份额。

责编:

未经授权许可,不得转载或镜像
© Copyright © 1997-2017 by http://www.chexianinfo.com all rights reserved